前言
2018对我来说是不平凡的一年,简单来说就是“填深坑+收获”。
深坑降临
当我真真切切看到前任留给我的“遗产”时,我顿时感觉到“深坑酒店”的洗礼。从客观角度来讲,我的前任沿用了他之前在***(某知名外企巨头,还曾一度被认为是**行业标杆)的做法,但其实和***传奇人物(我是她的忠实小粉丝)在公众号传达的核心理念已大不相同,我看了一下前任的之前业绩,很显然他的那套做法水土不服,而且他留给我的都是“负债”。不过之后一段时间里,我也和他聊过,我可以体会到他内心的一种无奈(简单来说:形势比人强)。
填深坑
面对深坑,我做了以下调整(重点部分)
- 整合基础数据
- 优化订单-仓储(特别是针对效期库存)流程
- 结合精细化的理念和公司业务的模式,对相关需求/供应计划策略进行了调整
- 结合批次/收货标准/分类/产品周期销售表现及波动/渠道市场等情况,制定了有针对性的库存控制策略。
- 加强效期库存预警(包含合理库存消化方案)/活动预估(包含新品上市)职能
- 定期总结分析渠道市场态势和全网产品趋势
- 定期总结预测偏差的原因,适时调整计划策略
- 重塑SOP机制
填坑效果
从局部来看,改善效果比较明显
1、M-3准确率(零售)从50%-55%,逐步提升到70%-75%
2、改变了以往盲从超高业绩备货的模式,结合策略调整,顺利在库存控制和支持生意方面取得平衡(比如双十一)
3、部分效期库存消化建议被采纳,部分缓解了效期库存的压力
4、部分下市/升级的建议被采纳
从全局来看,无可奈何花落去
1、整体库存天数太高(前任迫于销售重压,完全按不可信的高目标备货,但实际业绩达成比较低,造成大量呆滞)
2、订单满足率很难看,主要原因是呆滞导致大量不符收货标准的产品,但销售又拿不出相关折扣收货方案
3、虽然给出的部分活动建议符合渠道市场趋势,但由于提成比例/成本/渠道客户定位等客观原因,难以实施
4、由于公司品牌在渠道份额不断走低,动销速度缓慢,库存问题任重而道远
收获
£ 自身能力有所提升(比如在市场职能方面)
£ 积累斗争经验方面
计划是一个很有挑战的工作,既要保护自身利益,又要不断地去用“软钉子”的方式去应对销售“满满的套路”,其中的痛苦足以用“锅”堆成一座珠峰。
从积极的方面来讲,一个case的解决靠的是双赢(在公司利益至上的前提下)
从深层的方面来讲,一个case的解决靠的是利益交换
展望2019
2019年最大的心愿:
1、希望能少背锅
2、能够进一步提升自己,与企业共赢
注:这是在微信公众号上看到的一篇文章,很有参考价值
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